HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP “THE TELKOM WAY 135” DENGAN MOTIVASI KERJA PADA KARYAWAN

Pendahuluan

Peta bisnis telekomunikasi mengalami perubahan sangat cepat dan semakin tidak menentu. Telah terjadi banyak perubahan baik dari sisi teknologi, regulasi, struktur pasar, maupun peta persaingan. Menghadapi perubahan lingkungan bisnis seperti ini Telkom melakukan inovasi dan pelbagai langkah strategis. Salah satunya dengan merumuskan visi dan misi perusahaan yang baru. Dengan adanya langkah ini, struktur organisasi Telkom bermetamorfose dari organisasi berbasis fungsi menjadi organisasi berbasis pelanggan (Kristiono, 2004).

Penerapan budaya baru yaitu “The Telkom Way 135” di tubuh Telkom merupakan suatu gebrakan baru yang dilakukan Kristiono selaku Direktur Utama PT Telekomunikasi dalam melaksanakan transformasi di seluruh tubuh Telkom. Penyatuan budaya ini cukup menarik mengingat selama ini budaya di Telkom terpisah-pisah dan budaya yang berlaku adalah budaya di Divisi Regional (Divre) masing-masing. Otomatis pada saat itu, masing-masing Divre berusaha untuk membentuk budaya mereka.

Beberapa dampak dari implementasi struktur organisasi Divisi regional sejak tahun 1995 membawa persoalan pelik tersendiri bagi Telkom. Penerapan struktur Divre terbukti mampu membawa Divre yang lebih otonom merespons berbagai perubahan lingkungan bisnis secara cepat dan efektif. Dalam sistem ini, Divre yang secara langsung berhadapan dengan pasar bisa mengelola operasinya dengan lincah dan kreatif dalam merespons berbagai perubahan lingkungan bisnis di masing-masing wilayah mereka (Kartajaya, Yuswohady & Madyani, 2004).

Divre dalam perkembangannya cenderung bergerak sendiri-sendiri untuk berbagai hal-hal yang strategis yang seharusnya distandarisasi di tingkat kantor perusahaan, yaitu budaya perusahaan. Agus Utoyo, Direktur SDM dan Bisnis Pendukung Telkom, berkomentar bahwa pada saat itu secara budaya, Telkom memang terpecah-pecah (Kartajaya, dkk, 2004).

Di saat manajemen mencatat keberhasilan operasional berkat perubahan struktur organisasi, Telkom menghadapi kenyataan pelik berupa munculnya begitu banyak budaya perusahaan (sub-culture) dengan jargon dan artefak internal yang beraneka ragam di masing-masing Divre. Pengembangan budaya perusahaan ini banyak dikaitkan dengan kekhasan daerahnya. Di lingkungan Divre I Sumatera dikenal budaya kerja ARTI Plus yang kemudian berubah menjadi SIMPATI. Di Divre II DKI ada Costumer Focus 222. Di Divre III dikenal CARE (Creative, Adaptive, Responsive, Emphathy) atau PEDULI sebagai pondasi budaya kerja seluruh jajaran Divre III. Di Divre IV Jawa Tengah dan DIY ada budaya kerja BOROBUDUR yang memuat nilai inti: Kerjasama, Inovatif, Profeonalisme, Kepedulian dan Integritas. Di Divre V Jawa Timur ada Core Values CAMAR. Di Divre VI Kalimantan ada budaya One Team & Customer First (Kartajaya, dkk, 2004).

Kondisi Telkom yang terpecah-pecah secara budaya ini telah menarik perhatian Kristiono setelah naik menjadi Dirut. Menurut Kristiono, untuk bisa menang dalam persaingan bisnis telekomunikasi customization dalam pengelolaan diperlukan sesuai dengan kondisi pasar dan lingkungan bisnis masing-masing daerah operasi. Karena itu Divre tetap diberi keleluasaan untuk mengoperasikan perusahaan ini dengan cara yang berbeda-beda. Namun, ditengah-tengah keragaman itu harus ada basic principles yang dijalankan secara beragam oleh seluruh jajaran Telkom (Kartajaya, dkk, 2004).

Download Selengkapnya

Download Versi Lengkap

Tinggalkan Balasan

Please log in using one of these methods to post your comment:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: